Apprendre à Choisir la Confiance est une méthode issue de la synthèse des disciplines :
            -  Contrôle de gestion, Administration et Management 
            -  Psychologie appliquée à la Communication et en particulier méthode PNL (lien "authenticienne")

            La démarche ci-après est tout autant valable pour la mise en oeuvre d'un Projet, au sein d'une Entreprise existante, que pour la mise en oeuvre du Projet "Création d'Enteprise". Dans ce cas, elle constitue un outil opérationnel permettant d'optimiser la rédaction d'un Business-Plan

            Ceux qui sont dans la situation de futur entrepreneur, sans le soutien d'une équipe -au moins, au démarrage - auraient intérêt à effectuer les reflexions qui vont suivre, en présence d'un témoin qui pourra assurer l'effet miroir (penser aux actes de la vie quotidienne qu'il serait très difficile d'optimiser sans miroir)
                 

Méthode ACC – Adaptation aux Projets en entreprises  - Présentation résumée 

Observation préliminaire

             D’après SCHOPENHAUER : Toute grande vérité passe par 3 phases :

Elle est d’abord ridiculisée puis violemment combattue avant d’être acceptée comme une évidence.   Le Créateur d’Entreprise et l’initiateur de Projets rencontrent souvent ces mêmes obstacles. 

                                               Les 9 étapes de la méthode :  

La 1^ère étape consistera à formuler le Projet en faisant apparaître 3 objectifs servis par sa réussite. 

            Dès ce niveau on évoque non seulement l’Intérêt Entreprise  mais encore  simultanément, expression  adaptée de l’alliance avec la Vie, l’intérêt de la réussite de ce projet  pour les Autres, Ceux (ou celui ou celle) qui le servent et Ceux à qui il se rapporte :

      Clef du succès par installation d’un comportement en partenariat (en interne ou externe). 

« Vouloir » réactive le désir de vivre de l’organisme. Ceci mobilise ses défenses naturelles ce qui fragilise l’inertie, l’état subi. Initialement il faut provisoirement abandonner l’intention de dresser le bilan de ses carences et orienter totalement sa réflexion vers ce que l’on désire.

       Chaque participant est sollicité pour indiquer sur quels critères (2 ou 3 par personne suivant l’effectif des participants) il reconnaîtra que le projet est réussi. En cas de participant unique, retenir 5 critères et les ordonner (ordre décroissant).  Ces indicateurs doivent être mesurables 

La 2^ème  étape est destinée à conforter notre confiance en des valeurs qui nous sont propres.
            Notre censeur naturel, ou l’inertie démotivante,  nous suggèrent  les motifs pour lesquels nous devrions renoncer à nos projets.

 Il convient d’être attentif à cette argumentation afin de la démonter et de revenir à notre détermination avec les atoûts qu’elle nous aura permis de mettre en évidence :

      Transformation des Handicaps ainsi révélés, en Opportunités spécifiques, par l'utilisation de notre créativité.

La 3^ème  étape  a un double intérêt :

a)      Poser le postulat que nous évoluons dans un univers qui n’est pas absurde mais paradoxal : Et  réviser ainsi nos croyances exclusivement rationnelles limitantes :

« Il n’y a pas de raison pour que ça change si non ce serait déjà fait… »

b)      Observer que cette étape s’accompagne d’une modification sensible de notre bien-être.  Par le « jeu », nous exprimons notre confiance dans le bien-fondé de notre initiative et dans la conjoncture (qui a réuni des partenaires différents aux talents complémentaires).

    Chacun fera une liste de 3 obligations auxquelles il s’engage en entrant dans cette démarche puis évoquera un souhait Individuel, qui le motive, et tirera au sort quelle est l’obligation à respecter qui paradoxalement servira simultanément l’accomplissement de son vœu. 
         Si cela vous amuse, riez, ce n'est pas incompatible.
                           

La 4^ème  étape  a pour finalité de réconcilier en nous : Intuition et Raisonnement, Spontanéité et Patience, Principe de Plaisir immédiat et Principe de Réalité, Rigueur  et Flexibilité :  

      Nous apprenons le choix sous sa forme « affirmation » et non « renoncement ». 

Il est temps de vérifier que les 3 objectifs, servis par la réussite du Projet de base,  servent également nos propres attentes : plaisirs immédiats qui justifient nos motivations, plaisirs du chemin (phase exécution),  plaisirs à terme générés par les objectifs réalisés.

Si tel n’est pas le cas nous effectuons les mises au point nécessaires.
Tous les membres de l’équipe doivent énoncer au moins un avantage personnel pour chaque étape.

La 5^ème  étape : Evoque les partitions des 3 musiciens intervenant et comment nous devons assumer notre mission de chef d’orchestre :  

Créativité (conception) - Réalisation  (persévérance) -  Critique (ou censeur naturel)

                  En PNL, modèle Walt Disney.

Au cours de cette étape on expérimente la maîtrise de la synchronisation de ces 3 paramètres   laquelle détermine l’harmonie de notre action concertée ainsi que celle de nos partenariats avec l’extérieur.

Chacun évoque comment, pour lui, il conçoit ces 3 phases. (On peut se référer à réussite antérieure)

6^ème étape     : Cette séance doit permettre d’identifier les 3 passages difficiles à franchir afin d’obtenir l’aboutissement des projets préalablement définis.

Parce que nous les attendrons nous les reconnaîtrons : Les épreuves de la Durée (Démarrage), du Feu (Pilotage de la réalisation) et du Succès (Pérennité) ne nous apparaissent pas comme des contestations du bien-fondé de nos choix. 
Une fois identifiés (indicateurs précis), nous les interprétons comme des signes révélateurs de notre progression, des passages qui servent à consolider les acquis.   

7^ème étape   : Quelle que soit l’action effectuée, elle nous amène à vivre des contacts et des situations génératrices d’émotions.

En confiance, nous déterminerons les moyens et qualités que nous saurons utiliser pour apprivoiser, puis gouverner, chaque type de réactivité négative. 
« Un livre d’appréciations » sera ouvert pour permettre aux utilisateurs d’exprimer leurs critiques et encouragements. Il servira aussi pour effectuer des mises au point et apprécier l’avancée de l’opération.

8^ème étape   : A ce niveau, il est temps de reconsidérer notre potentiel d’origine et les soutiens dont on a bénéficié, indirectement grâce à notre entourage.
                                  Réglage du rétroviseur, à la lumière de notre vision nouvelle des évènements et des personnes.

           Nous avons acquis la capacité de réviser notre perception des personnes (dont soi-même) ou
des évènements auxquels nous ne pouvions penser sans ressenti désagréable ou, parfois, péjoratif. 

      Les filtres de notre ancien regard ont été nettoyés : Nous avons accès à une vision globale.
      Elle nous réconcilie avec nous-même, nos propres décisions, mais aussi avec les autres participants  qui apparaissent n’avoir jamais cessé d’être, à leur manière, parfois paradoxale, des alliés.
      Cette prise de conscience renforce notre confiance et  notre détermination, à la fois moralement et opérationnellement.

9^ème étape   : Nous permettra d’observer la synthèse des enseignements apportés par la réalisation projetée. La sagesse d’un conte, parce que traduite par notre propre interprétation, nous aidera à cerner notre vocation, notre mode épanouissement (facultatif)

 La prise de conscience de nos propres valeurs entrepreneuriales,  nous donne l’audace de les mettre en œuvre au sein de nos comportements avec tous et en tout lieu.

Ce « Aimer - Etre »  s’accompagne du « Vouloir - Etre » sur le terrain. 

      On peut réparer un organe, ou une unité, détérioré : Il est tout autant nécessaire de revoir les modalités de fonctionnement, qui ont été à l’origine de l’avarie, pour ne pas récidiver. (Penser aux effets d’un branchement sur courant 220v d’une machine équipée pour du 120v)     

 -    Nous « fléchons » notre parcours professionnel- plannings journaliers glissants (reportings)

-    Nous choisissons ou créons notre « Devise » car la Vie est notre Royaume.

-    Nous affichons cette devise et y pensons au moins 1 fois par jour (au réveil)

 
Avec mes sincères encouragements

             Françoise

Défintion : L'élasticité de "patati" par rapport à "patata" c'est le coefficient qui appliqué sur la variation de "patata" donne la variation de "patati".

Par exemple : l'élasticité du volume de la demande par rapport au tarif pratiqué = -1.5, signifie que lorsque le tarif diminue de 10% la demande augmente de 10% * 1.5 = 15%

On remarque effectivement que le signe du coefficient d'élasticité indique si les 2 éléments évoluent dans le même sens (coefficient d'élasticité positif) ou en sens opposé (coefficient d'élasticité négatif).

Mais comment déterminer ce coefficent, par exemple pour préciser le phénomène qui relie le tarif appliqué au volume de la demande :

comme pour toute problématique de gestion, la démarche se fait en 2 temps :
1) Observation
2) Résolution ou Déduction

-  1ère étape : on essaie de situer le volume potentiel maximum que peut absorber le marché, en fonction du niveau de la population concernée : A ce stade on ne fait pas intervenir le critère "tarif" mais simplement le questionnement :
 * Ce produit, en supposant qu'il vous soit donné, en trouveriez-vous l'utilité.

- Ensuite on peut poser la question suivante :   Quel est le tarif le plus bas que vous estimez compatible avec ce  produit s'il présente réellement toutes les caractéristiques qu'il promet.
 
- Puis le questionnement inverse : A quel tarif maximum vous attendriez-vous à le trouver sur le marché, ce qui signifie qu'à un tarif supérieur vous y renonceriez même en disposant des moyens de vous le procurer.

   Vous obtenez ainsi  le volume maximum pouvant être écoulé auprès d'une clientèle ciblée et les bornes de l'intervalle de définition du coefficient recherché.

      A l'intérieur de cette fourchette, vous effectuez un bref sondage : 
      Pour cela vous estimez un tarif moyen  en calculant la valeur moyenne obtenue à partir des 2 bornes de la fouchette définie préalablement. par exemple, si le tarif le plus faible avait été 60, et le plus élevé : 120
      Vous retiendrez (60+120)/ 2 = 90 

       Puis vous établissez un questionnaire avec les taifs suivants : 90-18= 72;  90-6= 84;  90+6 = 96; et 90+18 = 108

       Si la demande augmente quand le tarif diminue (et inversement) vous retenez que le coefficient d'élasticité est négatif.
        Si la demande ne varie pas - ou presque pas- , en fonction du tarif, c'est que le coefficient d'élasticité voisine zéro

        Si la demande double quand le tarif diminue de 20% cela signifie que le coefficient d'élasticité = -5.
        Pour le vérifier on constatera que la demande augmente de 50% quand le tarif diminue de 10% ( 10% * 5) et sens inversé.

        Evidemment ce qui est intéressant c'est d'identifier des phénomènes dont l'évolution se situe dans le même sens que la variation de volume ( élasticité positive)
         le nombre de clients visités et l'évolution du chiffre d'affaire
         La variation du budget publicitaire et l'impact sur les ventes.

         Ne pas oublier de comparer l'évolution d'un phénomène en créant, en quelque sorte, un placebo de référence :  comparaison de l'évolution du résultat d'un produit sur lequel on a fait porter un effort avec l'évolution du résultat d'un autre produit qui n'a pas été soumis aux modalités de promotion employées pour l'autre.
         En effet, l'effet d'une stratégie ne doit pas être confondu avec un effet conjoncturel sans effort spécifique.

         la comparaison, sur échantillons, de différentes stratégies promotionnelles, permettra de déterminer celle qui, ayant le plus fort coefficient d'élasticité, sera étendue à une population ciblée. 

          Evidemment, ce qui est valable pour les produits, l'est tout autant pour les services. On peut d'ailleurs remarquer que la combinaison des deux peut être un facteur d'amélioration des performances simultanément.
( ventes et réparations, par exemple).

           Deplus, ce type de travail présente l'avantage de faire appel à l'imagination des agents concernés pour évoquer différentes modalités promotionnelles.
            L'esprit d'équipe ainsi développé devient alors, lui-même,  un facteur de réussite de la performance des produits ou services proposés par l'entreprise.

            Vous aurez remarqué que nous avons évoqué des stratégies d'améliorations de performances par le choix d'efforts orientés et qui concernent des activités spécifiques de l'entreprise.
            Cette analyse est donc une variante des analyses marginales dont l'intérêt a été soulevé lors des articles précédents.

            Françoise-L. A-M

L'approche classique de l'auscultation de l'entreprise et l'approche par la proposition des mesures clés de Rod.CLARKE sont complémentaires.

- En effet, la première, qui se concentre sur les ratios essentiellement financiers ( chiffre d'affaires/ Capitaux investis, dividende par action, trésorerie), en permettant de comparer des entreprises de même secteur d'activité, reflète la santé de l'entreprise et donne une vision destinée aux acteurs externes (associés, banquiers, fournisseurs, clients...)

- La deuxième, est un outil de gestion au quotidien. Elle permet de cerner les "petites améliorations" qui, réunies, permettront de piloter, au mieux et au plus vite, pour atteindre les sommets de la rentabilité attendue.

En ce qui concerne les mesures préconisées par R.Cl.,  afin de comprendre leur fonctionnement, il propose d'observer la corrélation entre celles-ci et les éléments du bilan.

Si nous retenons les critères exposés sur le 1er article ( ceux que l'entreprise saura traduire en indicateurs quand elle maitrisera la technique préconisée) :

  L'exactitude de la planification de la demande :

        - Permet de cerner les stratégies de l'urgence et celles préconisées pour le "régime de croisière" une fois l'équilibre retrouvé. (On ne donne pas une leçon de natation à quelqu'un qui est entrain de se noyer)

       -  Evite des comportements spontanés aux effets pervers imprévus.

       A titre d'exemples : Les stratégies politiques nous offrent des démonstrations que vous pourrez prendre comme cas d'étude.  Ici je prends l'exemple du cas ci-dessous :

      * Quand le tarif du carburant a "explosé", le choix de l'état de ne pas entretenir l'équilibre du prix à la consommation, en utilisant la mécanique de la flexibité des taxes,  a eu pour effet immédiat une augmentation des recettes fiscales mais pour effet à court terme les nouveaux comportements des consommateurs qui génèrent aujourd'hui la crise du secteur automobile ( près de 10% des emplois en difficultés).

         L'exactitude de la planification de la demande, par l'observation de

- l'évolution de l'effectif des nouvelles immatriculations, 

- du nombre de litres de carburant consommés, 

- de l'évolution globale des taxes sur produits pétroliers...

   aurait dû génerer le lancement d'une campagne d' incitation au rajeunissement des véhicules (les nouveaux étant plus sobres en carburant) tout en veillant à ne pas neutraliser l'opération par un tarif d'utilisation dissuasif. 

  Ceci aurait pu maintenir le niveau des ventes de ce secteur alors que l'absence de contrôle de la situation a produit rapidement l'effet inverse.

          La commande client parfaite  :  la surveillance de la satisfaction des clients  entraine

- une augmentation des ventes, que ce soit par la meilleure réponse donnée aux besoins exprimés par les clients, ou par l'anticipation de besoins nouveaux résultant de la satisfaction des anciens 

- une réduction des couts par une plus grande division des charges fixes

- une gestion programmée avec marge de manoeuvre pour accorder un creneau aux urgences ce qui impliquerait des économies liées à une organisation optimale 

- délais de livraison conformes aux accords et facturations simultanées pour minimiser les motifs de retard ou refus de paiement.   

          R. Cl a ainsi remarqué que l'indicateur synthétique "la commande parfaite" améliorant  son score de 1% cette mesure reflète de nombreuses améliorations dans les indicateurs financiers. 

        II énonce, dans le cadre d'une situation simulée : augmentation des ventes de 6%, réduction des couts de m.p. de 2%, réduction de la main d'oeuvre 2%, réduction des frais généraux 3%, réduction du niveau des stocks donc des frais de stockage de 7%, réduction des impayés de 2% ...et conclue que des améliorations d'organisation, simples dans leur principe, peuvent avoir un effet cumulatif très intéressant, par le jeu des réactions en chaine qu'elles génèrent.  

En effet, l'amélioration financière globale est moins tributaire des économies unitaires (dont réduction de l'évolution des salaires qui a un impact négatif sur l'enthousiasme, donc sur les motivations des acteurs) que des économies de coûts ou des augmentations de volume des opérations, induits par l'amélioration des performances.

       Pour conclure cet exposé mené à partir du livre BLANC, je souhaite préciser que l'INFOR, 3ème éditeur mondial de logiciels de gestion d'entreprise ( à leurs dires) a sollicité R. Cl. afin qu'il apporte sa contribution à leur unité de recherche sur la gestion de la performance financière.

      utilisant eux-mêmes les critères énoncés ci-dessus, ils disaient s'être fixé pour objectifs de "offrir à leurs clients les meilleures solutions logicielles avec un faible coût total de possession".

       Pour démontrer toutefois que la difficulté essentielle demeure au niveau du passage de la démonstration théorique à l'application pratique, lors de l'achat de S.S.A, ( un concurrent important) par INFOR, Thierry MEYNLE, directeur commercial de l'éditeur français DIVALTO, a estimé que " Ces entreprises font le contraire de ce qu'elles ont déclaré... leur objectif est de rentabiliser leurs offres...au détriment des clients qui sont ballotés"

         Le contrôleur de gestion ne doit pas se limiter à établir, en concertation avec les acteurs, les règles du jeu.  Il a en charge de veiller à leur respect tout autant qu'à leur évolution inévitable sous l'impact du courant de la conjoncture. Car c'est sur la durée que l'on mesure l'efficacité d'une stratégie de pilotage.

      Deplus, le Contrôleur de gestion est un péripatéticien, au sens Aristotique du terme, exclusivement, cela va sans dire ( et mieux en le disant). Il se déplace.

      Il doit circuler au sein de l'entreprise car si les murs ont des oreilles, ils sont aussi souvent très bavards et leurs paroles, une fois traduites, sont souvent très pertinentes et tout à fait en phase avec l'air du temps.

          Une autre façon de concevoir que le Contrôleur de Gestion a un rôle de chef d'orchestre (voir dans les premiers articles).    

          Françoise-L. A-M