L'approche classique de l'auscultation de l'entreprise et l'approche par la proposition des mesures clés de Rod.CLARKE sont complémentaires.
- En effet, la première, qui se concentre sur les ratios essentiellement financiers ( chiffre d'affaires/ Capitaux investis, dividende par action, trésorerie), en permettant de comparer des entreprises de même secteur d'activité, reflète la santé de l'entreprise et donne une vision destinée aux acteurs externes (associés, banquiers, fournisseurs, clients...)
- La deuxième, est un outil de gestion au quotidien. Elle permet de cerner les "petites améliorations" qui, réunies, permettront de piloter, au mieux et au plus vite, pour atteindre les sommets de la rentabilité attendue.
En ce qui concerne les mesures préconisées par R.Cl., afin de comprendre leur fonctionnement, il propose d'observer la corrélation entre celles-ci et les éléments du bilan.
Si nous retenons les critères exposés sur le 1er article ( ceux que l'entreprise saura traduire en indicateurs quand elle maitrisera la technique préconisée) :
L'exactitude de la planification de la demande :
- Permet de cerner les stratégies de l'urgence et celles préconisées pour le "régime de croisière" une fois l'équilibre retrouvé. (On ne donne pas une leçon de natation à quelqu'un qui est entrain de se noyer)
- Evite des comportements spontanés aux effets pervers imprévus.
A titre d'exemples : Les stratégies politiques nous offrent des démonstrations que vous pourrez prendre comme cas d'étude. Ici je prends l'exemple du cas ci-dessous :
* Quand le tarif du carburant a "explosé", le choix de l'état de ne pas entretenir l'équilibre du prix à la consommation, en utilisant la mécanique de la flexibité des taxes, a eu pour effet immédiat une augmentation des recettes fiscales mais pour effet à court terme les nouveaux comportements des consommateurs qui génèrent aujourd'hui la crise du secteur automobile ( près de 10% des emplois en difficultés).
L'exactitude de la planification de la demande, par l'observation de
- l'évolution de l'effectif des nouvelles immatriculations,
- du nombre de litres de carburant consommés,
- de l'évolution globale des taxes sur produits pétroliers...
aurait dû génerer le lancement d'une campagne d' incitation au rajeunissement des véhicules (les nouveaux étant plus sobres en carburant) tout en veillant à ne pas neutraliser l'opération par un tarif d'utilisation dissuasif.
Ceci aurait pu maintenir le niveau des ventes de ce secteur alors que l'absence de contrôle de la situation a produit rapidement l'effet inverse.
La commande client parfaite : la surveillance de la satisfaction des clients entraine
- une augmentation des ventes, que ce soit par la meilleure réponse donnée aux besoins exprimés par les clients, ou par l'anticipation de besoins nouveaux résultant de la satisfaction des anciens
- une réduction des couts par une plus grande division des charges fixes
- une gestion programmée avec marge de manoeuvre pour accorder un creneau aux urgences ce qui impliquerait des économies liées à une organisation optimale
- délais de livraison conformes aux accords et facturations simultanées pour minimiser les motifs de retard ou refus de paiement.
R. Cl a ainsi remarqué que l'indicateur synthétique "la commande parfaite" améliorant son score de 1% cette mesure reflète de nombreuses améliorations dans les indicateurs financiers.
II énonce, dans le cadre d'une situation simulée : augmentation des ventes de 6%, réduction des couts de m.p. de 2%, réduction de la main d'oeuvre 2%, réduction des frais généraux 3%, réduction du niveau des stocks donc des frais de stockage de 7%, réduction des impayés de 2% ...et conclue que des améliorations d'organisation, simples dans leur principe, peuvent avoir un effet cumulatif très intéressant, par le jeu des réactions en chaine qu'elles génèrent.
En effet, l'amélioration financière globale est moins tributaire des économies unitaires (dont réduction de l'évolution des salaires qui a un impact négatif sur l'enthousiasme, donc sur les motivations des acteurs) que des économies de coûts ou des augmentations de volume des opérations, induits par l'amélioration des performances.
Pour conclure cet exposé mené à partir du livre BLANC, je souhaite préciser que l'INFOR, 3ème éditeur mondial de logiciels de gestion d'entreprise ( à leurs dires) a sollicité R. Cl. afin qu'il apporte sa contribution à leur unité de recherche sur la gestion de la performance financière.
utilisant eux-mêmes les critères énoncés ci-dessus, ils disaient s'être fixé pour objectifs de "offrir à leurs clients les meilleures solutions logicielles avec un faible coût total de possession".
Pour démontrer toutefois que la difficulté essentielle demeure au niveau du passage de la démonstration théorique à l'application pratique, lors de l'achat de S.S.A, ( un concurrent important) par INFOR, Thierry MEYNLE, directeur commercial de l'éditeur français DIVALTO, a estimé que " Ces entreprises font le contraire de ce qu'elles ont déclaré... leur objectif est de rentabiliser leurs offres...au détriment des clients qui sont ballotés"
Le contrôleur de gestion ne doit pas se limiter à établir, en concertation avec les acteurs, les règles du jeu. Il a en charge de veiller à leur respect tout autant qu'à leur évolution inévitable sous l'impact du courant de la conjoncture. Car c'est sur la durée que l'on mesure l'efficacité d'une stratégie de pilotage.
Deplus, le Contrôleur de gestion est un péripatéticien, au sens Aristotique du terme, exclusivement, cela va sans dire ( et mieux en le disant). Il se déplace.
Il doit circuler au sein de l'entreprise car si les murs ont des oreilles, ils sont aussi souvent très bavards et leurs paroles, une fois traduites, sont souvent très pertinentes et tout à fait en phase avec l'air du temps.
Une autre façon de concevoir que le Contrôleur de Gestion a un rôle de chef d'orchestre (voir dans les premiers articles).
Françoise-L. A-M
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