Cette méthode me semble particulièrement pertinente en période de crise, surtout dans les entreprises qui doivent abandonner brusquement leur "régime de croisière".
Avant d'insister sur son intérêt, je voudrais rappeler en quoi les autres procédures sont devenues peu adaptées aux contraintes de l'actualité :
L'analyse en couts complets : Quand les capacités de production ne sont plus en adéquation avec les volumes de la demande, le cout estimé par produit, suivant cette méthode ne peut pas servir de référence pour la fixation des tarifs de vente.
L'analyse en couts variables : Elle constitue la première étape incontournable des calculs de l'analyse en Marginal. En effet, elle permet d'identifier les charges dont le montant est indépendant du niveau de l'activité normale et de déterminer les taux de marge des principales lignes de produits ainsi que le C.Affaire critique ou seuil de rentabilité que l'on peut d'ailleurs ventiler par ligne.
L'imputation rationnelle des charges fixes : a pour principal intérêt de faire apparaitre le coût de la sous-activité par secteur ou par poste, mais c'est une observation à posteriori donc, trop tard pour un pilotage à vue.
La méthode des couts préétablis : présente l'intérêt d'établir des standards d'après un niveau d'activité dit normal, ou du moins programmé, et, à postériori, de faire apparaitre les variations constatées et leur impact financier.
La méthode de l'analyse marginale, dans la mesure où elle s'intéresse aux améliorations inhérentes soit à des stratégies additionnelles soit à des révisions de processus en place, rejoint les objectifs développés par Rod CLARKE (livre blanc).
On part de la situation présente et, à partir d'une analyse de la valeur, on définit les postes, aussi bien de charges que de produits les moins flexibles, quelle que soit la conjoncture compatible avec la vie de l'entreprise.
On identifie alors ceux qui n'appartiennent pas à cette catégorie et c'est sur ces éléments que l'on va entreprendre de réviser les modalités opératoires.
- Des charges qui n'apparaissent pas (ou plus) indispensables à l'activité mais pour lesquelles l'entreprise reste engagée : Comment les rendre productives soit en leur attribuant une autre finalité soit en évoquant le lancement de nouveaux produits ou services conçus afin de leur trouver une opportunité
- Si on évoque le lancement de nouveaux produits : Quel sera l'impact immédiat de ceux-ci sur les résultats et quel serait leur résultat intrinsèque qui prendrait en compte la charge supplétive des anciens moyens, pour la partie affectée à leur service.
Si leur résultat intrinséque est positif (avant charge supplétive) le lancement pourra être envisagé car il n'est pas générateur d'investissement spécifique. Si tel n'est pas le cas, en période de crise, l'entreprise devra évoquer de ne pas prendre le risque seule car il s'agit d'un investissement donc d'une opération à financer par des ressources stables.
cette méthode d'analyse permettra également d'apprécier l'opportunité de nouveaux partenariats car elle saura mettre en évidence la quote part d'intérêt de l'entreprise dans le cadre de ces opérations concertées.
Cet intérêt pouvant, temporairement, consister à "stocker" en quelque sorte des charges qui auraient été consommées sans cette opération en participation.
Pour prendre un exemple : Imaginons une entreprise industrielle dont la capacité de production excède ses ouvertures de marché.
Imaginons par ailleurs, une entreprise commerciale qui n'est pas en mesure de répondre à la totalité de la demande qu'elle reçoit car, faute de moyens de financement, elle ne peut constituer de stock.
L'entreprise industrielle peut évoquer, sous forme de partenariat, de mettre en dépôt , dans l'entreprise commerciale une partie de ses excédents de production et de ne facturer le bien que lorsqu'il sera arrivé à sa destination finale, le client extérieur.
Cet exemple est, aujourd'hui, de pratique courante.
Ce n'est pas encore le cas, au niveau des prestataires de services immatériels.
C'est peut-être le nouveau créneau qui permettra à ces prestataires de maintenir leur potentiel de vente ou d'acquérir de nouveaux marchés et à leurs clients, vendeurs d'autres services ou de biens, de bénéficier de talents d'organisation et d'innovation, à l'efficacité desquels ils ne croient pas assez pour investir dans cette solution à leur crise.
Mais établir des partenariats suppose d'aller à la rencontre de l'autre, de lui faire un signe qui l'incitera à entrer en contact.
Je me souviens d'une étudiante qui attendait à l'arrêt du bus et qui, croyant me reconnaitre, m'a fait signe - du stop, en quelque sorte. Je me suis arrêtée et je l'ai accompagnée jusqu'à destination puisque c'était aussi dans ma direction. Si elle ne m'avait pas fait signe, je ne me serais pas arrêtée spontanément.
Pour établir des partenariats, cela fonctionne pareil. Il faut avoir l'audace de faire signe quand on a l'impression que notre bonne trajectoire est aussi celle de celui que l'on sollicite.
F. A-M
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