Ce sont les principes dits de :
Organisation  
Universalité
Intégration          O.U.I.        .......    A priori on est d'accord
Harmonie
Permanence      HAR. PE  .......    Qui est préférable au violon
Information
Indépendance     I.I.            .......    Il n'est pas interdit de rire.

Bien entendu vous retenez que mes commentaires ont pour objet de vous fournir un moyen mémotechnique de retenir ces 7 caractéristiques pour le cas où vous n'auriez pas observé, au cours de vos stages,  leur application rigoureuse.
En fait, on a plus de chances de trouver ce dont on croit à l'existence car, dans ce cas, on le cherche.

mais revenons en aux grands principes :
    1) Organisation : ( au sens de démarche organisée)
                  Le contrôleur de gestion, après avoir pris connaissance des modalités de fonctionnement de l'entreprise -  ce qui lui permet non seulement de situer les centres de décision mais les niveaux à risques - doit établir une procédure de contrôle  "sur mesures" donc spécifique à l'activité de l'entité au sein de laquelle il intervient, même si certaines opérations, standardisées, peuvent être confiées à ses assistants éventuels. 
                   Souvent il dispose d'un support écrit, un listing des contrôles à effectuer ( flexible, car durant la procédure une opération non recensée peut lui paraître opportune) et il coche ( éventuellement en précisant  la date ou l'heure) ce qui a été fait.

2) Universalité : (au sens de l'ensemble des opérations effectuées sous la responsabiilté de l'entreprise)
                  Le contrôleur de gestion  ayant établi le plan de ses interventions, le soumettra au responsable, qui lui a confié ses fonctions, afin d'obtenir son accord sur la taille du périmètre controlé.
                  S' il lui est confié l'entreprise en son ensemble, aucune fonction ne sera dispensée de répondre aux demandes qu'il estime nécessaire de formuler et si l'entreprise est membre d'un groupe, il devra également apprécier les effets des relations avec les autres entités du groupe. S'il intervient au sein de la société mère, il devra vérifier que les travaux inhérents à la production et la présentation du bilan consolidé sont adaptés à la situation. 
              En particulier il devra porter son attention sur la nature des opérations réciproques et faire apparaître les risques de distorsion éventuellement observés et les implications juridiques et fiscales qui pourraient en résulter .  
                   
3) Intégration : (s'assure que des procédures d'auto-contrôle systématiques garantissent la saisie de  l'intégralité des mouvements et l' intégrité des résultats présentés)
                  rapprochements des résultats analytiques avec le résultat du bilan et explication des différences.
 contrôles par circularisation, inventaires ciblés et par sondages...
                  Cohérence entre les moyens mis en oeuvre et les informations à traiter ( volumes, délais, qualification des opérateurs) ainsi qu' entre les résultats apparents et l'observation de l'état patrimonial.
                  En particulier il constatera, au niveau des services, si les variations d'effectif sont en corrélation avec l'évolution des attributions ( volume, nature).  

4) Harmonie : (Les modalités du contrôle de gestion doivent être en harmonie avec les besoins et les moyens de l'Entreprise)
                     En effet la mise en place d'un système de contrôle de gestion dépendra non seulement de la nature de l'activité de l'entreprise mais encore des exigences de son environnement et des moyens financiers qu'elle est en mesure d'attribuer pour améliorer ses ressources administratives. 
                     Son apport, pour l'organisation, que ce soit en matière d'orientation des stratégies ou pour veiller à la sauvegarde du patrimoine, doit être en rapport avec le coût engagé.
                    Il apparait souvent, par la suite, des effets positifs non programmés mais appréciés car l'observation  est souvent un facteur de créativité.

 5) Permanence : ( permanence des méthodes de présentation des données et d'expression des résultats)
                    Afin de pouvoir apprécier l'évolution des performances, le contrôleur de gestion doit veiller à ce que les critères significatifs de mesure des résultats demeurent stables.
                     Si un changement de méthode s'avère opportun, il devra présenter les anciennes conclusions en utilisant les nouveaux paramètres pour que la comparaison reste possible et faire remarquer l'amélioration de "l'image fidèle" qui justifie la modification des règles d'analyse.  - par exemple, nouvelle conception des centres de regroupements de frais ou changements d'unités d'oeuvre (critères d'affectation des charges) afin d'estimer de façon plus rationnelle les coûts de revient des produits commercialisés- ).
              Tout autant que ce travail soit compatible avec le principe d'harmonie : Si le coût de la comparaison est improductif et présente peu d'intérêt il n'indiquera que les effets probables influencés par la nouvelle présentation 

 6) Information :  non pas celles reçues (voir intégration) mais celles communiquées aux destinataires  
                    On distingue essentiellement 2 types d'informations: Celles utiles au pilotage et celles qui constituent un inventaire de l'existant et une analyse synthétique des résultats d'une période écoulée. 
                    L'information doit être fiable et (véry fiable) vérifiable, objective et impartiale. le contrôleur de gestion devant adopter une attitude neutre vis à vis du destinataire. 
                    L'information doit être pertinente c'est à dire utile à celui qui la reçoit , donc en relation avec ses besoins et dans des délais lui permettant d'en exploiter la connaissance.
                    L'information doit être traduite dans un "langage" compréhensible par le destinataire utilisateur.
                    La présentation sous forme de "tableau de bord" est la plus courante, en ce qui concerne les informations  qui ont pour finalité des opérations de  pilotage 
               Arbitrages: Il faudra parfois choisir en conscience entre la rapidité et l'exactitude.
                    En matière de pilotage, il est souvent préférable d'obtenir des informations rapides même si elles ne sont que des approximations correctes. En matière de diagnostic, il faut privilégier l'exactitude, preuves à l'appui.

               On remarquera que les destinataires se situant en haut de l'organigramme recevront des tableaux de bord plus synthétiques que ceux qui se situent au niveau des services opérationnels, même si les observations, que le contrôleur de gestion estime  avoir un impact stratégique important, apparaissent en annexes aussi bien sur les tableaux des agents directement concernés que sur les documents destinés aux dirigeants.                    
                     Les informations qui sont des diagnostics (motivés et justifiés) sur les impacts, au niveau du patrimoine et de l'activité, de décisions adoptées pendant une période écoulée, seront présentées sous forme de rapport  faisant apparaitre les critères ( ratios...) qui démontrent que les objectifs ont été atteints, ou sont en voie de l'être, ou doivent être révisés, si ce n'est abandonnés.
 
7) Indépendance : Le C. de G. doit avoir accès à toutes les informations qu'il estime utiles à l'exercice de sa mission. 
                     Si certaines ne peuvent lui être communiquées, il formulera les réserves qui s'imposent et précisera que les résultats qu'il présente se rapportent à une étude limitée, qui pourra être développée sur demande, car elle ne couvre pas l'intégralité de la problématique Entreprise.
                      Par ailleurs, suivant le système de traitement des données, quand les procédures de report seront automatisées, il centralisera son attention sur la fiabilité de la saisie des données ( qualité de leur affectation et  exhaustivité). Les autres contrôles, en la matière, ne donnant lieu qu'à des opérations de sondages "au hasard".
                     Enfin, Il déterminera les méthodes qu'il estime les mieux appropriées, en fonction de la nature de l'activité de l'entreprise et de son organisation, pour obtenir des résultats significatifs et opérationnels.