A l'opposé du Management par Objectif, http://controledegestion.over-blog.com/article-27341663.html,
aussi nocif (pour l'Entreprise) mais par l'excès inverse, on peut observer le management "Usine à Gaz".
Le premier (MO) est souvent l'apanage des PME et, par dérive d'absolutisme, des grandes Entreprises.
Le second (MUG) se rencontre dans les conditions inverses : A priori dans les grandes entreprises, dont les administrations et, par dérive, dans les PME où il exprime la paranoïa qui caractérise l'hyper-paternalisme.
Le principe de base du MUG est le suivant : "Il est préférable de ne pas atteindre le but dans les délais impartis (donc d'être absent du Podium) que d'être reconnu responsable d'un dysfonctionnement dû à une réactivité trop rapide (même s'il est réparable, même s'il n'a pas d'effet préjudiciable à l'atteinte de l'objectif) ".
Ce n'est pas le risque Entreprise qui est la priorité des acteurs mais ce qu'ils estiment leur risque personnel.
En fait, à l'origine de cette attitude MUG, on peut situer 2 raisons essentielles d'essence opposée :
- La Direction a eu à déplorer des abus de confiance ou des manifestations d'incompétence grave (surtout au niveau de ses recrûteurs) lors de sa stratégie initiale (MO) qu'elle n'avait pas encadrée et, par extrapolation, elle ne fait plus confiance à ses intervenants.
- Le Personnel manque de confiance non seulement en ses propres compétences mais encore en la Direction dont il redoute les réactions qui lui semblent prioritairement orientées sanctions et non orientées réparation et soutien en cas de difficultés particulières ou conjoncturelles.
Les conséquences de la stratégie MO, non encadrée, sont, qu'en cas d'erreur de pilotage on s'en rend compte parfois très tard, quand le temps imparti pour la délégation arrive à terme (si on a quand même prévu que ce terme soit antérieur à celui de la Vie de l'Entreprise).
Les conséquences de la stratégie MUG sont qu'elle est nocive non pas pour excès de vitesse mais par excès de lenteur. Le véhicule "Entreprise" doit s'arrêter de multiples fois devant les péages "paperasses" dont le cout, représenté par les frais indirects (heures de travail des multiples intervenants, contrôleurS et contrôleurS des contrôleurs), rend le trajet aussi lent que dépensier.
A l'arrivée, la marge bénéficiaire a été totalement grignotée, en supposant qu'il ne soit pas trop tard pour que la vente reste encore réalisable ou le produit accessible.
Ceci explique que ne survivent à ce régime que les entreprises en position de monopole ou les administrations.
J'ai écrit "survivent".
J'aurais préféré écrire "Vivent", c'est plus confortable.
Quand on analyse ces deux stratégies de management, menées de façon extrémiste, on observe que, dans les 2 cas, c'est le paramêtre confiance qui est mal géré.
Dans le 1er cas, on choisit la confiance (partie flexible) et on oublie "le contrôle" et même "l'auto-contrôle"(partie sécure), en omettant de prendre en compte le phénomène "erreur" c'est à dire la nature humaine des intervenants et le phénomène "conjoncture" c'est à dire le fait que la ligne d'horizon s'éloigne quand on avance, révélant parfois l'existence d'un virage invisible de la case départ.
Dans le 2ème cas, On choisit le contrôle (partie sécure) et on oublie la confiance (partie flexible) qui sert à piloter à une allure nécessaire au maintien de l'équilibre.
Apprendre à Choisir la Confiance, accompagnée de repères fiables sous forme d'indicateurs évolutifs (en évoquant que la fonction d'un indicateur ce n'est pas d'être figé sur le "beau temps" mais de donner l'information exacte sur le climat auquel on ne peut que s'adapter) c'est éviter l'écueil de basculer dans telle ou telle attitude polarisée et conduire en se tenant au plus près du juste milieu.
Certains sages diraient la voie du TAO.
Comme quoi, au sommet, non seulement les parallèles se rejoignent mais il semblerait que les différentes sciences également.
Françoise - L.
commenter cet article …